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一、工业物联网的架构
罗兰贝格认为，工业物联网有5个层次：
1.云服务提供商；
2. 工业云平台运营商；
3. 工业应用和软件提供商；
4. 原始设备提供商和其他可以将设备与云连接的企业；
5. 终端用户，将设备与云连接，利用增值应用。
第一层，云服务提供商，如Amazon Web Services（亚马逊网络服务）正在投资数十亿美元用于基础设施和云平台建设。它提供计算机和存储服务，需要经常丰富平台功能以实现进一步创新。
第二层，包括工业云平台如MindSphere（西门子）, Predix（通用）或IOT Suite（博世）。这些公司目前的工作重点是使与绿地和棕地应用连接变得更加便利，另一目标是使客户尽可能简单的使用高端服务如预测性维护。由于平台的规模效益明显，未来该市场将日趋集中，最终在每个垂直产业仅有几个领军平台。
第三层包括工业应用和软件提供商，这些企业在服务和商业模式创新方面扮演着重要角色。这些运营企业正在改变着人类与机器的交互方式。
第四层的企业需要决定建设自己的物联网平台还是利用现有平台。
最后一层包括终端用户，他们将设备与工业物联网相联，这些企业利用以云为基础的设备和商业模式增加其运营性设备的效率。
二、如何掌握新的模式
第一步定义自身角色。即企业需要决定希望在工业物联网中扮演怎样的角色。大多数情况下，这取决于企业开展的业务类型和所在行业。对于传统工业企业，定义能提升现有主要产品的以未来为导向的工业物联网模式比较困难。大部分工业物联网相关技术，如开发数字服务尚不能形成其核心业务。这些企业的主要任务是确定哪些能力将为其未来产品带来差异化优势。以下工具有助于确定在组织内部应建设哪些能力。
结论其实很简单：专注于擅长的事，并建立一个合作生态。为明确企业自己进行能力建设还是与第三方合作，企业可以从以下几个问题中出发考虑：
1. 所需建设的能力是否会增加自身产品价值；
2. 是否未来很多产品都需要这一能力；
3. 这种能力从外部第三方获得是否有困难。
传统上，制造企业倾向于从纵向思维。对这些企业而言，是否从细分行业转移出来进行跨行业布局是战略问题之一。例如，通用、西门子和博世现在专注的一些领域并不是原来传统的核心业务。
第二步定义自身产品。企业做工业物联网产品有两种选择，一是提供产品和服务的竞争优势，许多工业企业正在采用这一战略，通过工业物联网服务寻求差异化或改进产品。例如，德国过滤系统专业企业Mann+Hummel推出了与网络连接的空气过滤器，可以分享空气质量等信息；二是企业自己销售数字服务。如果企业决定开发数字服务如预测性维护，它可以经常利用新软件并将应用成功销售给更多用户。或者可以开发针对大规模使用的数字服务，创造新的收入。例如博世正在其工业物联网平台上积极开发微服务，提供一个多功能的生态，目的是产生数字服务收入。
第三步选择自身平台。自建平台还是使用第三方平台取决于哪种生态系统能提供最大的市场，企业将其工业物联网产品货币化的难易程度。例如，通用Predix是市场的首个主要参与者，成功在一些纵深细分市场占据了有利份额；西门子则采取了不同策略，在原有离散自动化之外建立了新的市场；Trumpf在其制造领域核心优势基础上创建了平台AXOOM，并且专注平台优化制造过程。决策另一个重要因素是技术投资。通常平台越大，触角更广，规模经济更大，该平台对公司的价值越大。因此，在垂直产业的集聚（即仅有少数几个平台最终成为领军）是行业乐见的。
第四步明确附加值。即工业物联网可以为企业核心产品创造的附加价值。这涉及工业物联网对企业的真正用处，可能最关键的是采用全新的收入模型，如按次计费。例如，西门子并不将最新的Velaro火车卖给西班牙国家铁路运营商，而是销售列车的有效使用，自己承担产品出现问题的风险。事实上，工业物联网能够实现各种新的数字服务，对工业企业有很大影响。预测性维护、供应商资产监测、供应链整合和优化、产品/系统优化，技术升级可以实现所有这些服务。例如，戴姆勒使用IBM解决方案通过收集和分析机器数据优化内部生产，由此提升生产力约25%。沃尔沃实施以云为基础的物联网技术通过进一步整合合作伙伴信息，优化内外供应链。在产品和系统优化方面，卡特彼勒与Uptake合作帮助客户追踪运营效率、优化性能。
三、成功要素
通过分析已率先进行转型的企业，可以总结出以下几个成功要素：
一是提高速度。有效加快转型速度的企业通常可以取得更大、更持久的成功。首先需要在组织中确立工业物联网的有限地位。CEO必须非常重视，像GE前任CEO和博世CEO。在实践中发现，企业受益于建立独立的外部单元（或新企业）专门从事工业物联网并直接向CEO汇报。这样可以在核心业务之外建立一个健康的数字服务业务，不受核心业务的影响，随后可以再重新整合进去。第二个重点是，企业应该在人才集中的地方开展业务，并在这些地方建立研发团队。第三个重点是明确最能为客户带来附加价值的部分，其他可以从第三方采购。
二是扩大市场。实施蓝海战略，目标是差异化的同时低成本。这将刺激新的需求，打开一片崭新的市场空间。一个成功策略是创造一种收入模型，这降低了企业的进入壁垒，使中小企业也能够购买产品。
三是利用客户。企业需求提前于客户沟通，使其参与服务过程。成功案例显示，企业90%的创新源于客户需求。较为有用的方法是与客户共同开发项目。这样的产品更加务实，能更好的满足客户实际需求，强于纸上谈兵但对客户用处不大的产品。企业希望专注服务更积极地客户，传统客户比较重要，但是跟不上创新思维。企业应该从新客户身上寻找灵感，最新的科技和数字转型是创新的出发点。在实践层面，从基础产品开始，逐渐拓展功能是比较好的思路。